BOLETÍN INFORMATIVO 1
Apreciado asociado
En este boletín usted encontrará noticias, eventos, actividades e información relevante sobre nuestro actuar. Este es y será un medio para comunicar, de manera abierta y eficiente, todas las acciones y situaciones que se originen a partir del trabajo en equipo de ASONALTRAICA, es un espacio de todos.
1- Evento de lanzamiento
El pasado 18 de septiembre, se realizó el lanzamiento
de la Asociación Nacional de trabajadores del ICA
ASONALTRAICA, en oficinas nacionales. En este evento se mostró quienes somos,
nuestros orígenes, nuestros objetivos, nuestros principios, nuestros valores,
nuestro equipo humano y nuestra junta directiva.
Este espacio generó una importante presencia
de la Asociación para todo el ICA, presencia que se dio a conocer a la Gerencia
General, Subgerencias y demás oficinas asesoras de la entidad.
Se logró mostrar que Asonaltraica, surge en un
momento crucial de la entidad, como una necesidad sentida de un grupo de
trabajadores que buscan el mejoramiento de nuestra entidad y que, a través de
la interacción activa y propositiva, espera el desarrollo progresista de la
entidad y del sector agropecuario del país.
El evento contó con la asistencia de más de 50
participantes quienes encontraron en el espacio académico ofrecido, un lugar
para despejar sus dudas frente a los derechos de los funcionarios de carrera administrativa.
Esperamos contar con su ayuda para replicarlo
en cada una de las seccionales donde tenemos asociados.
2- DOSSIER
3- DIRECTORIO
UBICACIÓN
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NOMBRES Y
APELLIDOS
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CARGO
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CORREO ELECTRONICO
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Asonaltraica
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Oficinas
Nacionales
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Andrea Amalia
Ramos
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Presidente
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Oficinas
Nacionales
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Juan David
Silva
|
Vicepresidente
|
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Oficinas
Nacionales
|
German Suarez
Callejas
|
Secretario
|
|
Oficinas
Nacionales
|
Ana Lucia León
|
Tesorera
|
|
Oficinas
Nacionales
|
Claudia Salazar
|
Fiscal
|
|
Oficinas Nacionales
|
Mauricio Páez Morales
|
Secretaria de Seguridad, Bienestar
Social y Relaciones Intersindicales
|
|
Oficinas Nacionales
|
Mónica Guerrero
|
Secretaria de
Educación, Cultura
y Deporte
|
|
Oficinas Nacionales
|
Adriano Fontecha
|
Secretaria de Derechos Humanos, Organización
y Cooperativismo
|
adriano.fontecha@
ica.gov.co
|
Cundina- marca
|
Edna Milena Zambrano
|
Secretaria de la
Juventud y la Comunicación
|
|
Oficinas Nacionales
|
Helena Moreno
|
Secretaria de Asuntos de la Mujer, la Familia y la Niñez
|
|
Oficinas
Nacionales
|
Constanza Muñoz
|
Comisión de Reclamos
|
|
Oficinas
Nacionales
|
Edgar Serrato
|
Comisión de Reclamos
|
|
3- Documento Cuellos de
botella del ICA
Introducción
El Instituto Colombiano Agropecuario ICA,
entidad de orden nacional, adscrita al Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural MADR es una entidad compleja, resultado de las transformaciones y
reestructuraciones propuestas por cada gobierno para adaptarse a situaciones
cambiantes de la economía agropecuaria mundial, con el fin de proteger la
producción agropecuaria y gestionar los avances de la política nacional en
materia de desarrollo rural.
A continuación, se presentan algunos factores
identificados como los más sensibles en la Institución y que representan un
riesgo para la supervivencia de la entidad y para el cumplimiento cabal de la
misión institucional en el contexto nacional e internacional. Estos puntos se
consideran como “cuellos de botella” para la gestión del ICA y son el fruto del
análisis concienzudo de diferentes áreas institucionales y la revisión del
documento de consultoría de Espinosa (2015).
En este documento se pretende llamar la
atención sobre algunos puntos que se consideran neurálgicos para el buen
desarrollo de la misión institucional y que, de ser atendidos, llevarían a la
Institución a una mejora endógena sustancial y a un posicionamiento muy
importante en el ámbito nacional e internacional. Sin embargo, por la
especialización técnica de quienes proponemos el documento, es posible que no
se expongan algunos puntos adicionales que requieran atención inmediata.
Al final del documento se exponen algunas
ideas que podrían ayudar a disminuir los cuellos de botella. Estas ideas son
expuestas aquí de manera respetuosa y como un punto de partida y de voluntad de
trabajo de esta asociación. Entendemos que la gestión administrativa es
autónoma, pero ponemos en su consideración nuestra actitud proactiva en mejora
de nuestra institución.
Cuello No. 1. Deficiente gestión de la Planta
de personal.
En este punto se contemplan varios factores
así:
Interinidad en la planta de personal.
Para el 2015, Espinosa indica que la
contratación superaba el 100% a la nómina de planta. Para el 2018, los datos
oficiales mostraron un incremento hasta del 300% en la contratación y una
vacancia e interinidad de la planta del 38%. Esta situación genera
inestabilidad laboral y pérdida de experticia técnica al cambiar a un
profesional que ya se ha formado.
En muchos casos, el perfil de los
contratistas no corresponde con las necesidades institucionales y obedece a
requerimientos externos al Instituto o a favorecimientos de tipo personal y
familiar de los directivos de la entidad.
Se conocen situaciones en que los cargos de
planta son provistos por encargos con base en una política que no es clara ni
transparente y, en otros casos, son sustituidos por cargos en provisionalidad
desconociendo el principio de prevalencia de los derechos de carrera de los
empleados públicos y de los procedimientos generales establecidos en la Ley 909
de 2004 y los conceptos de la CNSC.
Al terminar el proceso de meritocracia a
través de la convocatoria No. 324 del 2014,
aún se desconoce los cargos vacantes y se continúa con el nombramiento
de provisionales sin hacer uso de las listas de elegibles que aún están vigentes.
Estos hechos impiden el fomento de una cultura
de respeto por el trabajo bien hecho, con fundamento científico y afectan el
clima organizacional y se crea un caldo de cultivo para la falta de
transparencia, mayor politización y procesos de nepotismo en la entidad.
Falencias en el sistema de evaluación a
personal de planta:
Los profesionales de planta, bajo el sistema
de provisionalidad, carecen de un sistema de evaluación y seguimiento, lo cual
genera un ambiente de desigualdad y una desarticulación del sistema de
vigilancia y control de las labores.
Por otra parte, el actual método de evaluación
de los funcionarios de carrera administrativa (Acuerdo CNSC 565 del 25 de enero
de 2016-Ley 909 de 2004) se basa en
promedios de áreas más generales de las dependencias y, en algunos casos,
depende de la gestión de profesionales de contrato a los cuales no se les
genera seguimiento alguno.
Incongruencia entre las funciones del cargo y
las acciones que despeñan los funcionarios:
En muchos casos los programas misionales del
instituto son manejados por personal de contrato y no por personal de carrera
administrativa quienes, incluso, están subordinados a profesionales de
contrato, violando sus derechos constitucionales y en contravía de lo
estipulado por los Decretos 1082 y 1083 de 2015, en donde se indica que los
contratistas son de apoyo a la gestión y no deben tener las funciones
principales de las entidades.
En la mayoría de dependencias, no existe una
distribución de funciones acorde con el grado de los funcionarios y con las
funciones del manual de cada grado. Es así como en algunas direcciones
técnicas, un profesional universitario grado 9 desempeña las mismas funciones
que un especializado grado 22 o, incluso, que un trabajador bajo prestación de
orden de servicio.
Ausencia de una sana política de capacitación:
El presupuesto para capacitación se ha
reducido ostensiblemente, generando retraso en el relevo generacional y pérdida
de capacidad técnica en el Instituto. No existe un sistema de capacitación que
promueva el aprendizaje en funciones propias del cargo. El actual sistema de
capacitación no permite la participación plural de los funcionarios en la
escogencia de las áreas de formación, éstas son definidas de manera unilateral
por algunos directivos.
De otra parte, los profesionales que se
reintegran de comisión de estudios, con título de doctorado o maestría, no
hacen parte de un sólido esquema de participación activa en la toma de
decisiones que le permita al Instituto obtener los beneficios de la formación
de sus funcionarios. Por el contrario, en muchos casos son relegados a
funciones que puede desempeñar un profesional universitario, en detrimento de
la valía del funcionario, de su autoestima y se puede considerar un detrimento
patrimonial de la entidad.
Las personas que ocupan cargos de libre
nombramiento y remoción gozan de beneficios tales como capacitación en
educación formal a mediano y largo plazo sin considerar la posibilidad que
dejen la institución antes de haber retribuido la formación obtenida. En
cambio, el acceso a esta formación es extremadamente limitado para los
funcionarios de carrera administrativa y nulo para provisionales que llevan
años prestando su servicio a la institución, mostrando una evidente desigualdad
al acceso a la capacitación.
Falta de identidad en los sistemas de carrera administrativa:
El Instituto Colombiano es una entidad
técnica, con función específica en el Estado colombiano y debe conservar sus
principios éticos, organizativos, legislativos, reglamentarios y técnicos de
manera independiente de asuntos políticos, económicos o sociales del país. El
respeto de estos principios es importante para que los servicios oficiales
homólogos de otros Países Miembros de la Organización Mundial del Comercio OMC
(OIE/CIPF) confíen permanentemente en su gestión sanitaria.
Por tal razón, la Institución requiere un
régimen especial de carrera, como el reconocido para otras entidades como la
DIAN o la Fiscalía, que propenda por el bienestar de los funcionarios y su
especialización. Esto aseguraría estar al mismo nivel de Homólogos
internacionales como AGROCALIDAD-Ecuador, SENASA-Argentina, SAG de Chile,
SAGARPA - México, SENASA-Perú por no compararnos con APHIS, en EE.UU. y el
DEFRA en el Reino Unido.
Cuello de botella 2. Falta de transparencia en
la gestión administrativa:
Según las fuentes gremiales e institucionales
consultadas por Espinosa en 2015 y ratificadas por las listas de transparencia
de los últimos tres años, el ICA se ha convertido en un fortín burocrático, lo
cual ha deteriorado su capacidad de acción y gestión, ha dañado su imagen y ha
afectado el servicio sanitario nacional.
El sistema de escogencia de algunos cargos de
libre nombramiento y remoción, por ejemplo, el de las gerencias seccionales,
permite que agentes externos de orden político como los gobernadores decidan
sobre áreas administrativas de la entidad. Esto ha permitido que las gerencias
seccionales realicen su gestión en favor de los grupos políticos que los
eligen.
Además, existe poco o nulo seguimiento por
parte de Oficinas Nacionales de las acciones que las gerencias seccionales
realizan en contravía de las normas que competen al accionar público y permite
que éstas actúen de manera poco transparente.
Cuello de botella 3. Déficit en el diseño de
gestión sanitaria
Déficit en la planeación y de liderazgo técnico:
La permanencia de los directores técnicos y
líderes de oficina por largos periodos de tiempo genera desgaste en la gestión,
en las ideas y detrimento en la sana convivencia laboral y en la labor
institucional. La selección sin meritocracia de los líderes de oficina y su
permanencia indefinida en los cargos genera sesgos en la toma de decisiones
para el funcionamiento de la entidad y para la política agraria del país.
En muchos casos, la planeación y ejecución en
el área técnica carece de liderazgo que permita aunar la experticia técnica de
los funcionarios de cada dependencia hacia el logro de los objetivos de la
Institución y peor aún generar trabajo interinstitucional en favor del país.
No se generan, por parte de la mayoría de los
directores técnicos, mecanismos de discusión técnica al interior de cada
dependencia que permita construir planes de trabajo a corto, mediano y largo
plazo y nutrir la toma de decisiones en favor de la sanidad del país. Es así
que, en la mayoría de los casos, las decisiones para la formulación de planes y
programas nacionales sanitarios y fitosanitarios son tomadas por una o dos
personas sin aceptar ningún tipo de discusión técnica de profesionales con alta
capacidad y experiencia.
Tampoco existe, por parte de planeación un
sistema que permita integrar los saberes de los funcionarios en el
planteamiento y el desarrollo de la política general de la Institución. De modo
que la planeación institucional se hace de modo vertical y no horizontal como
lo sugieren las nuevas formas de administración. El sistema de Gestión de la
Calidad es solamente un documento que reposa en la intranet de la Institución y
no se busca un mecanismo para propiciar su aplicabilidad.
Baja capacidad diagnóstica:
En las últimas vigencias se han presentado
recortes presupuestales para compra de elementos, equipos, reactivos e
infraestructura apropiada. Un ejemplo de esto es que desde hace tres años no se
realiza compra de equipos. Esto no ha permitido ampliar la oferta de servicios
analíticos ni adquirir tecnología de punta idónea que haga más eficientes los
procesos y, por lo tanto, se ven limitados para atender la creciente necesidad
nacional en materia de análisis y diagnóstico. De igual manera, la falta de articulación
al interior del Instituto, con la academia y con centros de investigación
impide encontrar soluciones efectivas a los problemas de sector agropecuario.
Finalmente, el área diagnóstica adolece de capacitación al personal de planta
en técnicas nuevas y más eficientes de detección diagnóstica y aseguramiento de
la calidad.
Debilidad en la definición de requisitos para trámites.
Los trámites exigidos por el ICA son excesivos
en algunos casos y muy débiles en otros, contrariando normas internacionales de
regulación agropecuaria. Estos vacíos en la norma generan inconvenientes en la
ejecución de acciones propias del Instituto. Por otro lado, el ICA adolece de
estrategias coercitivas para los infractores, haciendo cada vez más difícil la
exigencia del cumplimiento normativo. Existe un proyecto de ley que el
Instituto debería haber adelantado desde hace más de cinco años para poder realizar
multas de tipo pecuniario, pero esta actividad está empantanada.
Falta de funcionalidad del Sistema de Medidas
Sanitarias y Fitosanitarias (SMSF):
No existe al interior del Instituto, como
tampoco en el MADR y ni el DNP, un mecanismo de articulación de las actividades
con miras a apropiar, fortalecer y desarrollar el SMSF, en desmejora de la
admisibilidad sanitaria y fitosanitaria.
Desarticulación del sistema de Ciencia y Tecnología:
Las labores desarrolladas por la Institución,
en su gran mayoría, carecen de articulación científica con la academia, gremios
y entidades investigativas, generando erosión en los recursos estatales,
desgaste técnico y científico y falta de impacto en el sector productivo. En el
Instituto se carece de un espacio técnico-científico en donde se recopilen las
necesidades investigativas de la Entidad para ser trasladadas a los Institutos
de investigación, a pesar que se cuenta con personas de alta formación
académica que se pueden considerar pares u homólogos en la labor científica.
En el país existen limitantes de oferta
tecnológica, en especial en la investigación aplicada sobre temas sanitarios y
fitosanitarios, que dificultan poner en marcha esquemas de manejo para plagas
de importancia económica.
La gran mayoría de las plagas y enfermedades
de control oficial son nuevas o exóticas, en las cuales la investigación
procede de otros países o no existe; esto hace que se genere un desconocimiento
en las prácticas eficientes de control y erradicación. Las agendas quinquenales
de investigación en las que se basa en trabajo de entidades como Agrosavia, en
muchos casos, no son atendidas por los entes gubernamentales que generan la
política pública y en otros, no están ajustadas a las necesidades del Instituto.
Desarticulación con las políticas de estado y
con los cambios sociales.
El Instituto no cuenta con programas y planes
ya establecidos para abordar las nuevas políticas de estado y los cambios
sociales, tales como el cambio climático y los retos agropecuarios que esto
impone, el posconflicto y los nuevos sistemas de negociación internacional.
Cuello de botella 4. Presupuesto insuficiente
para labores misionales:
El presupuesto institucional, al menos para el
área técnica, es recortado de manera sistemática y, en otros casos, no es
debidamente ejecutado. Esto pone en riesgo la preservación del estatus
sanitario del país y afecta la tarea misional del Instituto. En muchos casos, las funciones
administrativas son priorizadas antes que las técnicas.
Existen falencias de la oficina asesora de
Planeación en su trabajo conjunto con las áreas técnicas con el fin de tramitar
un presupuesto que corresponda con las necesidades institucionales y que tengan
sustento técnico, administrativo y de competencias del Instituto.
Por poner un ejemplo, Espinosa indica que en
el 2015 y aún hasta la fecha, el ICA dedica la esencia de su presupuesto para
atender los problemas sanitarios y fitosanitarios de control oficial y de
obligatorio registro y no se incluye aquellos de relevante importancia en
algunos renglones productivos del orden doméstico en el país. Eso podría poner
en riesgo el estatus sanitario nacional por el incremento poblacional de plagas
que pueden ser amenazas a la producción.
Cuello de botella 5. Ausencia de visión a
largo plazo.
El ICA carece de un plan estratégico a largo
plazo que incluya prioridades, instrumentos, metas y evaluación y que refuerce
su importancia y trascendencia nacional e internacional. Este documento
permitiría superar la práctica actual de centrar su misión y visión en planes
anuales y quinquenales.
En muchos casos, tanto a nivel Nacional como
Seccional, el ICA realiza labores que no le competen al desarrollo de su misión
y visión, por ejemplo, asistencia técnica (que corresponden al productor) o
censos sanitarios, generando en la comunidad una distorsión sobre la real labor
del Instituto y propiciando, por parte de los gremios, exigencias que
sobrepasan la labor misional y, en muchos casos, causando un desprestigio de su
imagen y pérdida de esfuerzos técnicos y financieros.
De esta ausencia de visión a largo plazo se
deriva el grave retraso institucional en cuanto a la formación técnica de sus
funcionarios, sin relevo generacional. Esto tiene consecuencias graves en el
contexto internacional, pues hoy en día, los Servicios Sanitarios y
Fitosanitarios Oficiales de otros países de la región superan ampliamente en
competitividad, capacidad técnica y científica, idoneidad, estructura física,
entre otros, a otros estamentos del país.
Cuello de botella No. 6. Atraso en la
implementación de TIC.
Según Espinosa (2015), en un mundo globalizado
como el actual, el ICA debería estar a la vanguardia del uso de las tecnologías
de la información y comunicaciones, la automatización de sus procesos y la
optimización de las plataformas tecnológicas. Si bien el ICA ha desarrollado
importantes proyectos, como por ejemplo el SISPAP y ha mejorado sustancialmente
su plataforma informática en los últimos tres años, también debería contar con
una infraestructura tecnológica que garantice mayor conectividad con sistemas
de información geográfica, acceso a bases de datos científicas y en general, a
toda clase de herramientas especializadas que le permitan responder de manera
proactiva, eficaz y oportuna al sector exportador colombiano. Una gran
debilidad del Instituto es su dedicación a desarrollar aplicativos en línea por
personal con escasa capacidad técnica o experiencia en proyectos de tal
envergadura.
CUELLO DE BOTELLA/ PUNTOS DE
MEJORA
Propuesta de mejora para mitigar el impacto de
los cuellos de Botella
Gestión de la planta de personal
Revisar y rediseñar completamente el estatuto
de capacitación, con la colaboración de un comité ampliado, en donde se garantice
mayor participación de los funcionarios, especialmente aquellos con algo grado
de formación académica e, incluso, con la participación de representantes de la
academia como la Universidad Nacional y Colciencias.
Establecer un comité consultor de carácter
técnico en donde participen funcionarios formados con Doctorado y Maestría para
revisar el planteamiento de proyectos y toma de decisiones técnico-científicas.
Considerar que los periodos de permanencia de
los líderes o coordinadores de oficina y de los directores técnicos sea de
término fijo (máximo tres años), para garantizar la imparcialidad en la toma de
decisiones. Establecer procesos de evaluación que evidencien realmente la
gestión de los directivos y que, con base en ello, se defina su permanencia en
el cargo.
Generar un sistema exclusivo de meritocracia
para el nombramiento de Gerentes seccionales, con participación de la Función
Pública en todo su proceso, absolutamente independiente y sin intervenciones
externas de ningún orden. Revisar la posibilidad de retornar a las
coordinaciones seccionales que no implican vinculación bajo el sistema de libre
nombramiento y remoción.
Plantear un esquema de relevo generacional
completo con asignación presupuestal
Replantear la asignación de funciones de los
funcionarios en cada una de las dependencias de acuerdo con su cargo.
Disponer de un sistema de meritocracia activo,
público, dinámico y participativo, en donde se incluya la política de encargo
que cumpla con la normativa vigente. Establecer un sistema de análisis
periódico que permita conocer el estado de cumplimiento de las metas propuestas
en cada dependencia para tomar las medidas correctivas en favor de la
calificación de los funcionarios de
Formular y gestionar la aprobación del régimen
especial de carrera para el ICA, como sucedió con la DIAN.
Mejorar la transparencia.
Establecer a la meritocracia y al
establecimiento de mesas de trabajo técnico- científicas como las garantes del
mejoramiento de la transparencia.
Establecer una comisión, conformada por
funcionarios de diferentes áreas, homólogas a “veedurías ciudadanas”, con total
independencia de la administración para acompañar el seguimiento a las
denuncias presentadas, en todas las instancias y sean las observadoras del
desempeño general desde el orden central hasta el orden seccional, según las
necesidades y quejas.
Generar mesas de trabajo interdisciplinarias,
que hagan parte del comité de contratación, en donde se revisen, desde el punto
de vista técnico, los perfiles de los contratistas y la independencia de los
oferentes en cualquier tipo de contratación de alta cuantía, desde orden
central y en gerencias seccionales.
Mejorar el
sistema de gestión sanitaria
Generar una estructura organizacional de tipo horizontal,
propiciando trabajo
en equipo dentro de las áreas institucionales
y con áreas relacionadas.
Propiciar la conformación de comités técnicos
específicos por áreas misionales y un comité científico, interinstitucional
(cuando sea necesario), en donde se discuta la toma de decisiones en aspectos
de gran impacto y alto presupuesto. Los participantes deben escogerse por
meritocracia, por experticia técnica, con alta formación académica y por su
compromiso institucional.
Que los directores técnicos y gerentes
seccionales propicien, de manera obligatoria, el trabajo en equipo, para
garantizar mecanismos de participación igualitaria a los miembros de su grupo.
Tener en cuenta a los profesionales especializados para liderar la
comunicación y la gestión del riesgo sanitario
y fitosanitario.
Hacer estricto seguimiento a los recursos
empleados en una emergencia sanitaria, para que estos lleguen directamente a
los puntos críticos que permitan la reducción del impacto sanitario y que no se
desvíen hacia compras de insumos innecesarios buscando favorecer empresas
productoras o funcionarios directivos que deciden sobre las mismas.
Que cada situación atípica en el entorno
sanitario agropecuario sea manejada por un grupo técnico interdisciplinario y
no por una sola persona en cargos de libre nombramiento.
Crear los estamentos contemplados en la Ley
101, Artículo 67: El Fondo Nacional de Protección Agropecuaria (FONPAGRO) para
la atención de las emergencias; Consejos departamentales o regionales de
sanidad y fitosanidad y El Sistema Nacional de Protección Agropecuaria
El sistema de diagnóstico debe ser rediseñado
por completo y ajustado a los requerimientos crecientes de la sanidad y
fitosanidad y con el presupuesto requerido para infraestructura, equipos,
reactivos, pruebas modernas y personal idóneo. Debe estar completamente
articulado con la academia nacional e internacional. Debe dar prioridad a los
problemas sanitarios que los servicios de vigilancia y control sanitario
establezcan, sin tener trabas burocráticas o de procedimiento que dilatan la
entrega de resultados, con el consecuente impacto en el aumento de las
poblaciones de plagas. En el sistema de diagnóstico en Colombia se debe
contemplar la creación de un laboratorio de referencia internacional.
Revisar la normatividad vigente del ICA para
establecer la practicidad y aplicabilidad de los requisitos exigidos y que se
encuentre a tono con la situación sanitaria del país y bajo normas
internacionales.
Tramitar ante el Senado, una ley que permita
realizar procesos sancionatorios pecuniarios, con el fin de asegurar el
cumplimiento de la normatividad institucional de manera eficaz de su misión
Tramitar ante el Senado, una ley que permita
establecer medidas sanitarias y fitosanitarias adaptables a los brotes de
plagas nuevos, que permita tomar medidas contra amenazas que puedan comprometer
la seguridad alimentaria como el bioterrorismo o la introducción deliberada de
plagas al país.
Evitar la asignación de funciones de “líderes”
de especies, puesto que son cargos que no existen en el Instituto.
Que los programas sanitarios, como las
emergencias, cumplan estrictamente con ese carácter, que sean diseñados por un
conjunto de personas idóneas, con base en elementos técnicos y científicos y
evitar que esto corresponda solo a la asignación de recursos para solventar la
falta de presupuesto o por intereses particulares de los funcionarios o gremios.
Fortalecer la Comisión de MSF y su Secretaría Técnica
para armonizar con las políticas gubernamentales en cumplimiento del Decreto
2833 de 2006.
Redefinir el papel institucional para atender
las necesidades del post-conflicto
Conformar un comité técnico-científico, que
actúe transversal a todos los procesos, que se articule con la academia y con
las entidades afines, que sirva de puente comunicador entre las necesidades del
Instituto y los pares académicos y organizacionales del país y que pueda
proponer investigaciones aplicadas que le den al ICA soluciones a problemas
puntuales sobre sanidad agropecuaria en corto tiempo y que esté inmerso en el
desarrollo del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria.
Presupuesto adecuado para labores
misionales
Proyectar, de manera detallada y seria, con el
apoyo de personas idóneas en el tema, el presupuesto que el ICA requiere,
acorde con las necesidades para su funcionamiento y a la altura de
instituciones internacionales afines.
Realizar estricto seguimiento a la ejecución
presupuestal tanto a nivel nacional como seccional, para evitar situaciones
desafortunadas de pérdida de presupuesto por falta de ejecución.
Visión a
largo plazo
Elaborar un plan estratégico vanguardista, con
visión holística, en un proceso conjunto entre el área administrativa y
técnica, de acuerdo con las necesidades modernas, proyectos nacionales e
internacionales y articulado con las entidades pares del entorno nacional e internacional.
Generar un riguroso programa de seguimiento al
plan, para que las acciones ejecutadas desde nivel central y seccional vayan en
camino del cumplimiento de los propósitos generales de la entidad.
Proponer un plan de modernización continuo,
que permita el ajuste constante a
las condiciones cambiantes del estado y la
sociedad.
Atraso en la
implementación de TIC
Generar una infraestructura tecnológica que
garantice la plena conectividad con sistemas de información geográfica, acceso
a bases de datos científicas internacionales, y en general, a toda clase de
herramientas especializadas que le permitan responder de manera proactiva,
eficaz y oportuna al productor y al sector exportador. Para ello, es necesario
que el ICA establezca alianzas con desarrolladores nacionales e internacionales
con probada experiencia en desarrollos similares que den garantía a las
necesidades y requerimientos de un país.
El SISPAP debe fortalecerse para que sea una
herramienta que abarque todos los trámites del ICA de importación y
exportación, con acceso a la red que faciliten y modernicen los procesos.
Equiparar, hasta donde sea posible, las tecnologías del área agrícola con las
del área pecuaria, que son más desarrolladas en el Instituto.
Este documento se radico en la Gerencia
General el día 23 de Octubre de 2018, fecha en la cual se hizo la presentación
oficial a esta dependencia de ASONALTRAICA, el Cual se entrego también con el
dossier de la asociación.
4-El ABC, para solicitar ayuda de la Asociación en
cualquier proceso
En los casos en los que un asociado requiera
de la gestión de la asociación en algún tipo de solicitud, se tratará de la
siguiente manera:
Radicar la solicitud por escrito o en medio
electrónico ante el superior inmediato siguiendo el conducto regular, sea del
área técnica o administrativa.
Tener en cuenta los periodos establecidos por
los proceso internos y de ley para recibir respuesta.
Remitir el incumplimiento a los periodos de respuesta
o la inconformidad
en la misma, al área correspondiente en
oficinas nacionales.
Solicitar la gestión de la junta directiva o
la secretaria que corresponda de la asociación, adjuntando todos los soportes
documentales del caso.
Evitemos manejar las cosas de manera personal
o verbalmente.
Que es la comisión de reclamos?
La comisión de reclamos dentro de la
organización sindical, tiene una misión importante, ya que a través de esta, se
elevan ante el empleador las respectivas reclamaciones que promuevan tanto los
trabajadores individualmente considerados, como el propio sindicato.
Tus aportes son valiosos, ¡ participa en las
secretarías!
Apreciados asociados:
Esta es una invitación muy especial a que se
postulen y participen en nuestras secretarias las cuales están definidas en los
artículos 30 y 31 de los Estatutos de nuestra Asociación.
Esta es una manera de mantener activa su
participación, conocer sus sugerencias y proyectar el trabajo en equipo.
Para inscribirse se debe enviar un correo a asonaltraica@gmail.com con sus datos
personal e informar que secretaria es de su interés.
En próximos boletines conocerás…
Radicado
|
Asunto
|
20181126149
|
Presentación de la asociación Nacional de Trabajadores del ICA
|
20181119537
|
Petición De Respuesta y propuesta de mesas de trabajo
|
20181119478
|
Solicitud de condiciones logísticas y físicas para el ejercicio Sindical
|
20181124253
|
Solicitud de información ( Para Realizar los descuentos de
Nomina)
|
20181127469
|
Solicitud de información provisión de empleos de carrera administrativa
|
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Escribanos a: asonaltraica@gmail.com
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